sexta-feira, 11 de abril de 2008
quinta-feira, 10 de abril de 2008
Você S/A:falar em público
Por Amanda Salim
Falar em público não é a tarefa mais fácil do mundo. Suadouro, mãos frias, palpitações, taquicardia...fácil mesmo é travar, gaguejar e dar vexame. Para evitar situações constrangedoras, o professor da Universidade de São Paulo e professor adjunto da FGV/SP, Izidoro Blikstein, responde à algumas dúvidas e dá dicas para encarar de frente e sem tremedeiras qualquer platéia.
1. Basta saber se comunicar para falar bem em público? Para falar bem em público, é preciso saber comunicar-se, isto é, é necessário conhecer os pontos de honra da comunicação (ficha mental, persuasão, fala, expressão corporal, recursos audiovisuais, estilo e domínio de ouvinte, cenário). Mas é preciso algo mais: conhecimento do repertório do público-alvo, planejamento e ensaio. Essas três condições são fundamentais para poder falar bem em público.2. Como aprimorar a comunicação? O que podemos fazer? A comunicação exige uma prática constante e ela será tanto mais eficaz se o comunicador for filmado e avaliado por um especialista em media training. A possibilidade de rever o próprio desempenho no vídeo conduz o comunicador a um auto-conhecimento e a uma auto-crítica que o preparam para o desafio de falar em público. 3. Falar em público envolve um certo grau de improviso e criatividade. Mas e quem não é criativo ou não consegue improvisar? Essa pessoa sempre terá problemas para falar para uma sala cheia ou uma multidão? Vale lembrar que o improviso é o grande pecado mortal da comunicação. A comunicação eficaz exige sempre planejamento e ensaio. À essas condições deve-se somar a criatividade que nos ajuda a enfrentar situações difíceis e inesperadas. A criatividade está ao alcance de todos: é uma qualidade que depende do enriquecimento e aprimoramento de nosso repertório (leituras, cinema, teatro, artes, viagens etc.) e de nossa percepção. É claro que quem não lê, não pesquisa e não se interessa em perceber as pessoas, os cenários, as experiências e a realidade não será capaz de ser criativo e terá, evidentemente, dificuldades em comunicar-se.4. O que fazer se alguém fizer uma pergunta cuja resposta eu não sei? Primeiramente, o palestrante deve fazer um contorno estratégico, isto é, um comentário sobre a pergunta, usando sempre o nome da pessoa que perguntou. Esse contorno é importante, pois um palestrante deve manter-se sereno, não perder a pose e ganhar tempo para montar uma ficha mental, a fim de tentar responder à pergunta. Caso ele não saiba a resposta, nada melhor do que ser transparente e dizer: Não sei, vou pesquisar e lhe responderei oportunamente (por e-mail).5. E se eu perceber que não estou agradando, que há pessoas bocejando...o que faço? Nada melhor do que usar ganchos, estratégias para animar a platéia, que podem ser comentários, perguntas, dramatização, exemplos, casos, recursos audiovisuais (filmes), dinâmica de grupo.
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Você s/a:Faça escolhas inteligentes(Carreira)
Faça escolhas mais inteligentes
21 conselhos para você melhorar seu processo de tomada de decisão e garantir a evolução da sua carreira
Por Fernanda Bottoni
Tomar decisões é o trabalho mais importante de um executivo. Aquele que toma a decisão dequada, no tempo certo, que traz resultados mensuráveis para a empresa é o que ganha visibilidade e, conseqüentemente, assume mais responsabilidades e obtém recompensas financeiras. O inverso é igualmente verdadeiro. Quem toma decisões pouco eficientes não tem méritos, é cobrado, pressionado e, se não tiver capacidade de reverter a situação, pode ser desligado da empresa, afirma Marcelo De Lucca, diretor executivo da Michael Page do Rio de Janeiro, empresa de recrutamento de executivos para média e alta gerência. O aumento da pressão por resultados, a competitividade desenfreada e a imprevisibilidade do cenário mundial são fatores que obrigam o gestor a escolher um curso de ação rapidamente, mesmo sem ter todas as informações à mão. Para auxiliá-los nessa tarefa arriscada de estruturar e tomar uma decisão nesse cenário, reunimos conselhos de especialistas, executivos e headhunters do país e do exterior. Leia e pratique: 1) Questão de tempo
Existe algo mais importante do que tomar a decisão certa. Tomá-la no tempo certo. Essa consideração deve guiar todo o seu processo decisório. Uma boa decisão tardia vale zero, diz Ecléa Hauber, professora de estratégia e teoria das organizações do MBA executivo do Ibmec de São Paulo. O headhunter Luiz Wever, sócio-diretor da Ray & Berndtson, estima que 90% dos quase 60 presidentes de empresa que ele já entrevistou para escrever três livros preferem um profissional que tome decisões relativamente rápidas e acerte 70% das vezes a um que demore demais a decidir e acerte 85%. É preciso tomar decisões cada vez mais rápidas. A pessoa tem de estar técnica e estrategicamente preparada e acreditar naquilo que aprendeu, diz Luiz. Há um alerta, no entanto. Apesar de haver pressão por agilidade, é preciso muito cuidado para não se tornar precipitado. Os dois extremos são ruins, tanto o das pessoas que ficam paralisadas diante de uma decisão complexa quanto o das que tomam decisões impensadas, diz Marcelo Cardoso, presidente do conselho consultivo da DBM Consultoria e vice-presidente de Desenvolvimento Organizacional da Natura. 2) Defina problema e objetivo
Nós tomamos decisões para resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade, certo? O primeiro passo, então, para estruturar uma tomada de decisão é definir o problema (ou a oportunidade) e o objetivo que se quer alcançar. A decisão nada mais é do que um caminho para atingir um fim.
3) Reúna alternativas
Para tomar decisões inteligentes, é essencial expandir seu acervo de alternativas. Paul Nutt, autor de Why Decisions Fail (em português, Por que as decisões fracassam), que passou 20 anos estudando mais de 400 decisões tomadas pela alta gerência de empresas, governo e organizações sem fins lucrativos, aponta que uma das principais causas para o fracasso de uma decisão é a pressa para fazer um julgamento. Essa pressa decorre do medo de ser visto como incompetente. Espera-se que as pessoas sejam bem-sucedidas nos negócios, o que se define, com freqüência, em agir de forma rápida, decisiva, diz ele, acreditando que geralmente nós dispomos de muito mais tempo para fazer uma escolha do que reconhecemos. A dica é reunir o maior número de opções que você puder, no limite de tempo que você tem. Quanto mais alternativas tiver, maior a sua confiança de tomar uma boa decisão. 4) Separe o joio do trigo
Para evitar a sobrecarga de informações na hora de tomar uma boa decisão, é preciso identificar o que é relevante e o que pode ser ignorado. Esse processo deve começar por solicitar os dados precisos à pessoa certa. Assim, você poderá obter uma visão mais clara dos riscos e das recompensas em potencial de cada alternativa. 5) Aprenda a interpretarComo diz Roberto Pina, diretor financeiro da Visa Vale, já que é preciso decidir com agilidade, os executivos devem saber interpretar cada vez melhor as informações que têm (leia mais na reportagem Como ElesDecidem).
6) Defina os papéisUm passo importante para a eliminação de gargalos na tomada de decisão é estabelecer papéis e responsabilidade claramente. Em linhas gerais, quer dizer definir quem deve reunir dados, fazer recomendações, decidir e promover a execução. Se mais de uma pessoa achar que tem autoridade para tomar uma decisão em particular, isso acabará em queda-de-braço. A situação oposta pode ser igualmente danosa: ninguém é responsável por decisões cruciais e o negócio sofrerá com isso, afirmam Paul Rogers e Marcia Blenko, sócios da Bain & Company, com escritório em São Paulo. 7) Ouça os stakeholdersSaiba o que as pessoas que têm interesse no resultado da decisão ou que serão afetadas por ela pensam. Lembre-se de que você precisará do apoio dos envolvidos para implementar o que for decidido. Esses stakeholders podem ser componentes das equipes da gerência de nível mais alto, líderes dos principais departamentos e especialistas técnicos. Também valem pessoas com experiências relevantes, membros de sindicatos, fornecedores, clientes e competidores. 8) Envolva as pessoasPor mais que você seja o responsável pela decisão, tente, sempre que possível, envolver esse processo as pessoas que serão afetadas pelo que for decidido. Grande parte da execução dessa escolha dependerá delas. 9) Avalie o que está em jogoÉ importante saber qual é a sua tolerância a riscos sem cair na armadilha de não arriscar nada. Luiz Wever, da Ray & Berndtson, lembra que alguns executivos alcançaram boas posições por tomarem decisões rápidas e criativas, e simplesmente deixaram de arriscar por medo de perder o que já conquistaram. Eles passam a temer a demissão e é exatamente por isso que eles são desligados, diz Luiz Wever. 10) Use números (com moderação)Muitas decisões dependem de análise matemática. No entanto, lidar com dados pode não ser tão simples quanto parece. Um número não necessariamente diz a verdade. Você pode torturá-lo até que ele confesse o que você quer, alerta Vicente Ferreira, professor do Coppead, o instituto de pós-graduação e pesquisa em administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro. 11) Apóie-se na tecnologiaSoftwares de business intelligence, usados para coletar, analisar e disseminar dados, e outros sistemas de apoio à tomada de decisão podem ser bons aliados para aperfeiçoar sua tomada de decisão (leia mais na reportagem Ajuda Tecnológica sobre sistemas de apoio à tomada de decisão). 12) Use (também) a intuiçãoHá 40 anos, Herbert Simon, economista americano que levou o Prêmio Nobel de Ciências Econômicas, demonstrou que um julgamento puramente racional fica limitado por informações insuficientes sobre a definição do problema e dos critérios relevantes, restrições de tempo e custo e também restrições mentais e perceptivas que inibem a habilidade dos que tomam decisões para determinar a melhor escolha. Tirar a emoção do processo decisório é uma grande armadilha, diz Ricardo Augusto Alves de Carvalho, professor da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. Se nem os dados nem a intuição devem ser descartados, é preciso encontrar um modelo misto de sistema de informação e intuição. Reconhecer os fatores subjetivos e objetivos e combinar pensamentos analítico e intuitivo é o caminho. 13) Por que não? Muitas histórias de sucesso corporativo como a descoberta que as garrafas de ketchup seriam mais funcionais se descansassem sobre o bocal surgem quando questionamos as suposições comuns sobre o funcionamento das coisas com um simples Por que não?. A afirmação é de Barry Nalebuff e Ian Ayres, da Yale University, autores de Você Pode Tudo?, da Campus/Elsevier. Essa pergunta pode ser o primeiro passo para localizar informações úteis que estão fora dos limites de sua consciência (leia mais no quadro Como Ampliar os Limites da Sua Consciência). 14) Analise decisões passadasEstudar decisões malsucedidas pode ajudar a evitar erros semelhantes. Ao analisar decisões de outros profissionais, focalize seus esforços no que deu errado. Ao estudar suas próprias decisões, tanto as que deram resultado quanto as que fracassaram, pergunte-se por que não colheu mais alternativas e até que ponto a escolha foi sensata. Um executivo tem de ser principalmente orientado em função dos muitos acertos que ele faz, afirma Olga Colpo, sócia da PricewaterhouseCoopers. É o que faz Elisa- 15) Evite os desvios cognitivosMesmo os gestores mais experientes podem cair nas garras de alguns des- vios cognitivos na hora de processar informações. Existe uma infinidade deles, como desprezar prováveis conseqüências negativas de uma decisão, conferir maior peso à primeira informação coletada ou confiar demais em eventos passados e na infalibilidade do próprio julgamento (leia mais no quadro Como Ampliar os Limites da Sua Consciência). 16) Conheça cultura e objetivos da empresaO que é a melhor decisão para uma empresa pode ser um verdadeiro fracasso para outra. O desempenho de alguém como tomador de decisão não depende apenas de sua inteligência, depende também do grau de ajustamento entre a cultura da organização na qual se toma a decisão, afirma Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes, autor de Teoria da Decisão, da Editora Thomson, e professor do Ibmec do Rio de Janeiro. Pense nos objetivos da sua empresa no longo prazo e nos impactos que as decisões de hoje terão sobre o futuro. 17) Não caia no erro da arrogânciaEsse pode ser o maior inimigo de uma boa decisão. As certezas absolutas são perigosas. Por mais que você esteja convencido da sua escolha, coloque suas verdades à prova, deixe que elas sejam questionadas por pessoas que tenham o distanciamento necessário para enxergar possíveis falhas. 18) Convença o céticoSe você for capaz de expor uma história convincente, apresentando a base da decisão a um colega cético, explicando o que é, por que chegou até ali, quais alternativas você tinha e por que rejeitou as demais, há uma grande chance de que você tenha refletido o suficiente sobre a sua decisão. O exercício de verbalizar seu pensamento pode ajudar a identificar possíveis falhas. O mesmo vale para um trabalho de aconselhamento profissional. Stella Angerami, sócia-diretora da Counselling by Angerami, afirma que a tarefa de desconstruir a decisão de um executivo para construí-la novamente é usual em seu escritório. Eu represento o lado que questiona, diz Stella. 19) Tenha um plano BDecisão é uma escolha que fazemos sobre o futuro. Não importa o modelo de previsão que usemos ou o quanto temos de informação ou opinião de especialistas, o futuro será diferente do que imaginamos. Sempre há chance de errar, afirma Vicente Ferreira, do Coppead. Se não há como evitar completamente o risco, é fundamental estar preparado para minimizar as conseqüências de um possível engano. Para isso, tenha sempre um plano B bem estruturado. O executivo que tem um plano só deveria ter um plano de demissão, diz o professor. 20) Antes de bater o martelo... Faça essas perguntas a si mesmo*: a) Qual é o problema? O que, em termos gerais, devo decidir? b) Quais são os objetivos fundamentais? c) Quais são minhas alternativas? d) Quais são as conseqüências de cada alternativa em termos de obtenção de cada um dos meus objetivos? e) Quais negociações preciso fazer entre meus objetivos mais importantes? f) Algumas incertezas implicam problemas sérios? Qual será o impacto delas sobre as conseqüências? g) Que margem de risco estou disposto a correr? Até que ponto são boas ou más as várias conseqüências possíveis? Quais os caminhos para reduzir meus riscos? h) Fiz um planejamento prévio, com projetos para o futuro? i) A decisão está bem definida ou óbvia no momento? Ela poderia ser melhorada se eu pudesse empregar mais tempo e esforço? O que deve ser melhorado? Se a decisão ainda não está clara, quais são os itens mais críticos? Que fatos e opiniões facilitariam meu trabalho? 21) E lembre-se... dos sete princípios de uma empresa orientada para decisões** a) Algumas decisões têm mais peso do que outras. As cruciais para agregar valor ao negócio são as que mais importam. b) A meta é a ação. A boa tomada de decisão não acaba com uma decisão, mas com sua implementação. c) A ambigüidade é o inimigo. A clara atribuição de responsabilidades é essencial. d) Velocidade e adaptabilidade são cruciais. Os melhores tomadores de decisão criam um ambiente em que as pessoas podem se reunir rápida e eficazmente para tomar as decisões mais importantes. e) Papéis de decisão prevalecem sobre o organograma da organização. Nenhuma estrutura de tomada de decisões será perfeita para toda decisão. O segredo é envolver as pessoas certas no nível certo dos setores certos no momento adequado. f) Uma organização bem alinhada reforça os papéis. É preciso reforçar a abordagem correta para a tomada de decisões com medidas, atitudes e incentivos, fluxos de informação e cultura, ou esse comportamento não fará parte da rotina da equipe. g) Praticar supera a pregação. Envolva em seu projeto as pessoas que conviverão com os novos papéis de decisão.
Desconexão
Como os executivos planejam:66% periodicamente (planejamento estratégico realizado em datas prescritas);67% unidade por unidade.
Como os executivos decidem:100% continuamente (decisões estratégicas são tomadas sem considerar o calendário);70% questão por questão.
Dificuldade brasileira
“Executivos brasileiros têm muita dificuldade de dizer não. Para evitar, eles ocupam tempo e energia de todos. Precisam entender que ‘não’ também é uma decisão.” Manfred Stanek, austríaco, presidente da Proudfoot Consulting no Brasil
Como ampliar os limites da sua consciência
Você pode aprender a localizar mais informações úteis para tomar uma decisão inteligente:
VEJA
Saiba o que você procura e treine seus olhos. Você pode reconhecer riscos fazendo perguntas como “E se nossa estratégia estiver errada? Como saberemos?”. Essas questões fazem com que você preste mais atenção a áreas a que normalmente não está atento.
Desenvolva a (ou pague pela) perspectiva de uma pessoa de fora. Peça a alguém ou a um grupo para lhe contar coisas que você não vê do seu ponto de vista. É vital ter dados à sua disposição, mesmo que você saiba que não pode implementar uma recomendação radical.
PROCURE
Questione a ausência de evidência contraditória. Receber recomendações sem dados contraditórios é um sinal de alerta de que sua equipe está se tornando prisioneira da consciência confi nada. Designe alguém para o papel de inquisidor do diabo, uma pessoa que faça perguntas (diferentemente do advogado do diabo, que defende um ponto de vista alternativo).
Procure menos detalhes na maioria dos contextos e mais detalhes em contextosimportantes. Pense sobre as implicações de um erro. Quanto maiores elas forem, mais sábia será a estratégiade obter mais informações.
USE
“Desembrulhe” a situação. É menos provável que você negligencie dados importantes se pensar conscientemente sobre o amplo contexto da situação.
Suponha que as informações de que precisa existam em sua organização. Muitas vezes elas estão lá e, mantendo essa atitude, você tem mais chances de descobri-las.
COMPARTILHE
Todo mundo tem informações únicas, peça-as explicitamente. É importante compartilhar as informações individuais.
Crie estruturas em que o compartilhamento de informações seja tanto natural quanto automático.
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Matéria Voce s/a-Estagio
- Jovens no mercado de trabalho
A inserção dos jovens no mercado de trabalho é uma dificuldade no Brasil. Falta qualificação e orientação. Para ajudar você a conquistar uma vaga em meio à tanta competitividade, Ruy Leal, superintendente do Instituto Via de Acesso, ONG que realiza programas de capacitação para estudantes, dá dicas importantes. Faça bonito logo de cara e comece sua carreira com o pé direito
Por Amanda Salim
O que o jovem precisa fazer para se dar bem na procura por um emprego? Deve estar consciente de que precisa ser profissional. Isso significa estar antenado bem antes, estudando empresas-alvo, entender o que elas valorizam, ambiente em que atuam. Também é importante o jovem saber em que tipo de empresa quer atuar, seu tamanho, tipo de negócio, como realiza seus processos seletivos, etc. Esse tipo de postura e de antecipação fazem do interessado um profissional na busca de seu primeiro trabalho. Que postura ele deve adotar em cada uma das etapas do processo seletivo? É importante que o jovem saiba como irá distribuir seu currículo e se pergunte de que forma as empresas de seu interesse realizam seus respectivos processos seletivos. Se o currículo estiver em sinergia com aquilo que a empresa está buscando e valorizando, a possibilidade de ser chamado para participar do processo seletivo será maior. De outro lado, é fundamental conhecer o "DNA" da empresa para a qual se candidata para uma oportunidade. Para a entrevista, comece pela atenção à roupa. Cuidado com os exageros, como barriga de fora, decotes, roupas mal cuidadas, piercings, tatuagens no rosto ou em partes externas do corpo, como mãos, antebraços ou punhos. Nada de mascar chicletes ou balas, portar óculos escuros ou cabelos penteados de maneira exótica. É importante ter boa fluência verbal e não tentar ser engraçadinho ou alguém que não é. O que é indispensável para ter sucesso em todas essas fases? Ser absolutamente honesto e natural. Não fingir e tentar ser outra pessoa.Já estou no mercado. O que é preciso ter em mente? Há três regras básicas para quem quer se manter no mercado de trabalho: 1. Adquira conhecimento e invista nas suas competências. O mundo está globalizado e a competitividade é internacional. Qualquer um em qualquer parte do mundo poderá se candidatar à sua vaga. 2. Aprimore o seu networking. Quase a totalidade das boas oportunidades no mercado de trabalho são preenchidas, primordialmente, pelo "QI" (quem indica). Esteja por perto, conheça pessoas e se deixe conhecer; circule, mostre-se de maneira sincera e transparente. 3. Aprimore a sua conduta. Queimou o filme, está fora! O ideal é buscar o que se gosta de fazer ou o que o mercado está precisando? O ideal é buscar o que se gosta. Quando fazemos algo que nos dá prazer, o desenvolvimento é muito melhor. Não quer dizer que a caminhada será mais fácil, mas a determinação em realizá-la será, certamente, muito mais forte.
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Reportagem Você s/a :telecomunicação em expans.
Teles bombam de novo
Oi, Vivo e TIM expandem suas áreas de atuação, implantam tecnologia 3G e roubam profissionais umas das outras
Por MIRIAM KÊNIA
Os telefones dos executivos de operadoras de celular tocam sem parar com propostas de novos empregos. A chegada da carioca Oi em São Paulo, uma empresa que atua hoje em 16 estados e emprega 9000 pessoas, está chacoalhando o mercado local e também de outros estados. A operadora precisa contratar mais de uma centena de pessoas para sua nova operação. A empresa também fechou a compra da Brasil Telecom (até o fechamento desta edição não se pronunciou a respeito do negócio). Soma-se a isso a expansão da Vivo para o Nordeste e os investimentos na tecnologia de terceira geração, a chamada 3G, de transmissão rápida de dados por celular. “A disputa por talentos está acirrada no setor”, afirma Júlio Fonseca, diretor de RH da Oi, com sede no Rio de Janeiro. Sabe-se que a Oi levou um departamento inteiro, com gerente e outros funcionários, da TIM. Incomodou a ponto de os executivos de RH trocarem telefonemas. Na hora de contratar, as grandes convidam funcionários das concorrentes por causa do tamanho do mercado. No passado, a mesma TIM já havia levado embora alguns técnicos da Oi. O desafio agora é expandir a telefonia celular no interior. Em 2007, a base de aparelhos móveis no Brasil aumentou 21%, totalizando 121 milhões de usuários. Para sua operação local, a Oi já contratou 150 pessoas para a área operacional. Agora, abriu mais 141 vagas para a linha de frente, como vendas, marketing e administrativo, mas poucas para altos executivos. “A metade dos que estão em São Paulo são funcionários que foram promovidos”, diz Júlio. Naturalmente, quando acabou a reserva de talentos internos, a Oi partiu para o mercado. Foi nesse pacote que o gerente empresarial José Augusto Tarallo, de 42 anos, resolveu deixar a Claro. “Vou ter a oportunidade de participar da entrada de uma nova operadora num mercado com alto potencial”, explica José Augusto. A Vivo, que fechou 2007 com 33,5 milhões de clientes, segue estratégia semelhante para formar a equipe que dará início às atividades no Nordeste. Até o final do ano, a empresa terá 250 profissionais na região. Desse total, metade virá de promoções internas — 15 ocuparão vagas executivas. “A expansão geográfica de uma empresa é sempre uma ótima oportunidade para impulsionar a carreira”, diz Fátima Zorzato, presidente da empresa de recrutamento Russell Reynolds, de São Paulo. A TIM, outra que vai aumentar o bolo, investirá 2,3 bilhões de reais este ano, grande parte para estabelecer a rede 3G. “As empresas estão com boas propostas, mas os especialistas nessa tecnologia são escassos”, diz Carlos Eduardo Altona, diretor da Michael Page, empresa de busca de executivos em São Paulo.
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