CURSO: ATITUDE EMPREENDEDORA
AULA 1 – Empreendedorismo
“É a criação de valor por pessoas e organizações trabalhando juntas para implementar
uma idéia por meio da aplicação da criatividade, capacidade de transformação e o
desejo de tomar aquilo que comumente se chamaria de risco.” Eduardo Bom Ângelo
É a capacidade de antever necessidades e satisfazer além das expectativas.
O empreendedor e a empresa empreendedora necessitam de um alto grau de
criatividade, domínio das tendências do cenário para sair a frente. A ousadia é a marca
dessa atitude.
É a habilidade de buscar e capturar oportunidades rentáveis de negócios; disposição de
correr riscos calculados para atingir os objetivos da organização.
Um profissional que demonstra essa competência:
· Identifica e aproveita oportunidades rentáveis de negócios;
· Conhece profundamente o negócio, setor e mercado que possam revelar
oportunidades no mercado;
· Demonstra disposição em assumir riscos calculados para atingir resultados;
· Busca maximização da relação custo X benefício para clientes, fornecedores e
parceiros;
· Estimula e dá apoio ao comportamento empreendedor de outras pessoas.
Ontem, as empresas estavam orientadas para a produção, o mercado era amplo, e a
concorrência era fraca e negociada. O foco era produzir o maior volume possível e
repassar custos aos preços, sem qualquer esforço de otimização, em benefício do
consumidor. As estruturas eram hierarquizadas e as pessoas podiam se “esconder”
atrás do tecnicismo, do paternalismo e das fórmulas prontas para resolver os problemas
que surgissem. A economia crescia vegetativamente, inchava, mas não evoluía. Quase
sem intenção, os resultados apareciam e, assim, gerenciar podia ser, simplesmente,
Programa CIEE de Educação a Distância
4
dar-se bem com os outros, tomar conta da equipe e resolver os problemas rotineiros,
por vezes incendiários.
Hoje, a globalização, faz o mundo competir de verdade, trazendo a disputa pelo
consumidor exigente.
Inúmeras mudanças já ocorreram em nosso cenário e muitas ainda estão por vir. A
constante instabilidade do meio ambiente e o aumento da interação de seus fatores
fazem com que a organização passe a estar muito mais sensível e aberta às influências
externas, se ela pretende sobreviver. Na economia em rede, tanto a propriedade física
quanto a intelectual tem mais probabilidade de serem acessadas pelas empresas do
que serem adquiridas.
Outra força desta realidade é o capital intelectual, por isso algumas organizações estão
apostando em diferentes formas de motivação, reconhecimento e gerenciamento.
O momento atual exige ampla transformação e uma nova “filosofia de gestão”. A
capacidade de posicionar-se estrategicamente, diante dos desafios proporcionados por
um ambiente em contínua transformação, requer flexibilidade em todas as áreas e da
própria organização. Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas
organizacionais em torno de equipes e processos.
Programa CIEE de Educação a Distância
5
AULA 2 – Tipos de empreendedores
Empreendedor corporativo
É aquele que a partir de uma idéia, dedica-se entusiasticamente em transformá-la em
um produto de sucesso. São desbravadores que investem no seu desenvolvimento
dentro da organização. São pessoas dotadas de iniciativa, QA, visão de futuro e que
favorecem o destaque no mercado de trabalho, da empresa, dos produtos e de si
mesmo. Respaldado pela cultura e política organizacional.
Exemplos: Abílio Diniz, Silvio Santos, Antonio E. de Moraes, Henrique Meirelles, Eneida
Bini (primeira mulher a ser nomeada Presidente Avon Brasil e chegou a Vicepresidência
Costumer Service Avon América Latina, iniciou na empresa em 1981 como
secretária). Hoje está no cargo de vice-presidente da Herbalife. Andrea Jung
(presidente da Avon Mundial. Ela é responsável pela empresa presente em 140 países.
É canadense e foi contratada como secretária de um diretor em Nova York. Após 12
anos foi nomeada presidente da empresa).
Empreendedor externo
Aquele que desenvolve e administra um projeto com foco nas tendências e
necessidades do mercado, visando satisfazer determinado público.
É um profissional independente que gerencia suas ações sem um vínculo específico
com uma organização, ditando sua política, cultura e administrando seus riscos de
forma livre.
Empreendedor social
São aqueles que assumem uma atitude pró-ativa no que diz respeito ao
desenvolvimento integrado da sua comunidade, da sua cidade ou do seu país. Ele está
voltado ao terceiro setor e a projetos ligados à sociedade e qualidade de vida. Exemplo:
Bono Vox, Betinho, entre outros.
Programa CIEE de Educação a Distância
6
Tecnologia responsável
A tecnologia da informação e o manuseio da informação tornam-se cada vez mais a
chave para o êxito da empresa. Mas a informação pode ser uma “armadilha” para os
gerentes.
Observa Peter Drucker, em Management: Tasks, Responsabilities, Practices: “As
atividades relacionadas com a informação são um problema especial nas empresas. Ao
contrário de muitas outras atividades geradoras de resultados, elas não dizem respeito
a um estágio do processo, mas à totalidade do processo”.
Por saberem exatamente onde essas informações serão imprescindíveis, os
colaboradores permitirão que o fluxo dessas se direcione para onde forem necessárias,
fazendo com que a empresa se torne inevitavelmente auto dirigida e horizontal.
A empresa que conseguir valorizar esse tipo de atitude será a considerada “empresa
inteligente”.
Hoje, o cenário busca profissionais que investem no conhecimento contínuo, ou seja,
que se aperfeiçoam, procuram novas habilidades, e através do autoconhecimento,
otimizar seus resultados, transformando suas ações em vantagens para a organização.
Programa CIEE de Educação a Distância
7
AULA 3 - Perfil do empreendedor na era do conhecimento
Para implementar e administrar o seu plano de ação, os empreendedores corporativo e
externo, necessitam de ações positivas e orientadas ao Autodesenvolvimento.
Confiar em si e vender idéias reais. Ao identificar pontos fracos, você já está buscando
o caminho do autodesenvolvimento e autocrítica. Ao questionar, você levanta a
possibilidade de recriar. Uma pessoa antenada aos acontecimentos do cenário com
vontade de vencer os obstáculos.
Características:
· É autoconfiante e proativo;
· Aceita e reconhece erros;
· Faz “networking”;
· Questiona o existente;
· É curioso, criativo, perseverante, otimista e ousado;
· Identifica e avalia oportunidades;
· Quebra paradigmas;
· Elabora Plano de Ações;
· Lida com imprevistos;
· Agiliza o processo decisório
O empreendedor identifica erros, problemas, faz avaliação de idéias e
questionamentos, sempre inova e conseqüentemente administra os riscos. Elabora
plano de ação para vender, está aberto a mudanças, adaptações, são pessoas que
estão sempre prontas a implantar realizações e solução. Tempo é dinheiro e geração
de oportunidades e o processo decisório está dentro deste conceito. Decisão é
escolher o melhor caminho para a melhor solução do processo.
É imprescindível conhecer o local onde trabalhamos e personalizar as idéias de acordo
com a cultura e a filosofia da empresa.
Programa CIEE de Educação a Distância
8
Perfil do empreendedor na área de TI
· Formação profissional consistente
· Identificação com a área de Projetos
· Buscar e desenvolver novas soluções tecnológicas
· Gestor de processos
· Competitivo e ágil às respostas
Tecnologia x empreendedorismo
· Evolução: não basta visão de futuro e capacidade de realização, é necessária a
observação de mais etapas e processos.
· Ampliar a competitividade em contraponto à grande velocidade da comunicação,
padronização de recursos e insumos com forte pressão para redução de custos.
· “Ser empreendedor” foi superado por “estar empreendedor”.
AULA 4 - Atitudes empreendedoras
Programa CIEE de Educação a Distância
9
O empreendedor precisa de atitudes para merecer a denominação. As atitudes são
práticas com valores respaldadas no conhecimento adquirido e que torna-se prática
diária. As principais atitudes são: ler os tópicos do slide e após a dinâmica fundamentar
os tópicos com base na atividade realizada.
Criatividade
Idéias com foco nas necessidades dos clientes e na disposição empresarial. A
criatividade organizacional foca a inovação em relacionamentos com os clientes
externos e internos, valoriza a negociação, a conquista de objetivos e entende que
pessoas são peças fundamentais, portanto o ganha-ganha deve ser valorizado. A
criatividade flexibiliza o pensamento, une a lógica e facilita a interpretação dos
processos e o trabalho. A empresa inovadora sempre sai à frente em um cenário tão
instável como o nosso e as pessoas são as peças chave para implantar essa inovação.
Liderança
É a arte de saber delegar, transmitindo uma visão clara de objetivos e metas, sabendo
motivar os colaboradores a alcançar a excelência no desempenho individual e da
equipe.
É o processo interpessoal por meio do qual o responsável por resultados identifica
recursos, processos e prazos, para o alcance de resultados.
Qualquer colaborador deve estar preparado para consumir o papel de líder,
desenvolvendo habilidades como a comunicação, relacionamento interpessoal, visão
sistêmica, foco nos resultados, entre outras.
Há a necessidade de um time comprometido com ações, idéias, resolução de
problemas. Assim o líder vai conseguir formar o time através da sua postura
persuasiva, empática, motivadora e persistente. Para conseguir a confiança das
pessoas, a prática da liderança na atitude empreendedora necessita do seguinte perfil:
Programa CIEE de Educação a Distância
10
ser fiel a sua filosofia de vida, buscar a melhoria, delegar decisões, considerar que cada
pessoa está em um nível de aprendizado, valorizar problemas e fatos inesperados e
transformá-los em oportunidades.
Visão Sistêmica
No desenvolvimento de um plano de ação ou de um projeto é essencial entender cada
ação estabelecida e principalmente se ela se relaciona com o objetivo final. É como se
estivesse a cada dia finalizando uma parte do todo.
A visão sistêmica é um conjunto de conhecimentos e instrumentos desenvolvidos que
têm como objetivo tornar mais claro todo o conjunto e nos mostrar as modificações
necessárias para melhorá-lo. Questões como processos, estratégia, fluxo de
informações e processos de trabalho devem ser gerenciadas para produzir output
(saída) e imput (entrada) de forma eficaz. Aponta um direcionamento claro, facilitando
decisões e propiciando o desenvolvimento de pessoas. É uma das principais
características do empreendedor.
Proatividade
É a força propulsora da atitude empreendedora. Mas para a prática desta, é necessária
muita leitura, bom relacionamento, atenção às necessidades e trabalhar bastante com a
intuição e a empatia. Proatividade é gerar oportunidades e aproveitá-las, ou seja,
antecipar-se aos fatos.
Aprender a aprender
Aprender a aprender é verbo/ação da nossa Era. Estamos em constante interação com
o meio e este em profundas mudanças. O que tem valor hoje pode não ter mais
amanhã e vice-versa. Conseqüentemente precisamos reavaliar nossas atitudes e
valores para nos adaptarmos aos acontecimentos e darmos segmento aos processos, e
o conhecimento é a chave para o desenvolvimento desta atitude.
Programa CIEE de Educação a Distância
11
Saber ouvir significa estar aberto a novos aprendizados, demonstrando assim
flexibilidade de comportamento. É imprescindível valorizar a aquisição do conhecimento
e ter foco nas ações, tomando cuidados com a dispersão (perda de tempo).
AULA 5 - Benefícios do empreendedor
Os benefícios do empreendedor são:
Programa CIEE de Educação a Distância
12
· Aprender a tirar a idéia do papel e buscar oportunidades;
· Não pretender mudar tudo e todos, mas se adaptar às instabilidades do cenário;
· Diante de dificuldades avaliar o processo e implementar melhorias.
A determinação, humildade, iniciativa, empatia, foco nas ações, conhecer o todo e
desenvolver as partes, estando em constante sintonia com pessoas facilita a prática
dos mandamentos do empreendedor.
Investir na percepção, conhecer o que quer e acreditar em si, visando ações do
presente com foco no futuro e estando compromissado com a qualidade e a inovação é
o ponto central para o alcance do sucesso e a prática da atitude empreendedora.
As habilidades: iniciativa, conhecimento geral, observação, conhecimento do segmento,
confiança, segurança, aberto a novas oportunidades, são as bases para o sucesso.
Não adianta praticarmos algo ou visar à mudança de comportamento se não
conhecemos os benefícios. A atitude empreendedora nos leva a um caminho
promissor, porque na prática aplicamos uma série de habilidades que são fundamentais
para o nosso desenvolvimento e aperfeiçoamento. Praticamos a criatividade, iniciativa,
concretizamos idéias, resolvemos problemas e flexibilizamos ações. Aceitar as
diferenças nas pessoas, nas idéias, nos processos é adaptar-se a tudo isso facilitando
a prática das habilidades e o aproveitamento dos benefícios mencionados.
O empreendedorismo é considerado, pelos especialistas, como vital para o sucesso
profissional, pois considera o desenvolvimento e aperfeiçoamento de atitudes
importantes para a gestão de ações perante as incertezas do cenário atual.
Assumimos diferentes papéis na sociedade e para cada papel temos inúmeros planos e
projetos. Precisamos acreditar em nossas potencialidades e sempre estarmos
dispostos e aumentar os limites. Construir constantemente é uma forma de crescer e
Programa CIEE de Educação a Distância
13
conquistar os nossos sonhos. O fracasso deve ser entendido como um atraso
temporário no alcance de objetivos. Encará-lo como um teste do real valor que
atribuímos às nossas metas facilita a execução do processo e a conquista do sucesso!
Mandamentos do empreendedor
1. Faça o trabalho que for necessário para que seu projeto dê certo,
independentemente de sua função/cargo;
2. Compartilhe os créditos do sucesso;
3. Lembre-se, é preferível errar pela ação do que pela omissão;
4. Trabalhe com motivação e aprenda a gostar do que faz;
5. Peça conselho antes de pedir recursos;
6. Siga sua intuição a respeito das pessoas, trabalhe com os melhores;
7. Prepare-se antes de divulgar sua idéia;
8. Nunca aposte em uma corrida se não estiver participando;
9. Seja verdadeiro com suas metas, mas realista sobre os meios para atingi-las;
10. Seja compromissado com seus superiores, a organização e seus patrocinadores!
"No mundo dos negócios todos são pagos em duas moedas: dinheiro e experiência.
Agarre a experiência primeiro, o dinheiro virá depois."
Harold Geneev
Programa CIEE de Educação a Distância
14
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOM ANGELO, E. Empreendedor Corporativo. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
CRIPE, E. J. Profissionais Disputados. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
DORNELAS, J. C. Empreendedorismo Corporativo. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
GRAMIGNA, Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Makron
Books, 2002.
KLINK, A. Gestão dos Sonhos: riscos e oportunidades. Salvador: Casa da
Qualidade, 2000.
LANÇAS, J. N. O Meu Primeiro Emprego. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
RABAGLIO, M. O. Seleção por Competências. São Paulo: Educator, 2001.
WICK, C. W. Os Desafios do Aprendizado. São Paulo: Nobel, 1997.
quarta-feira, 21 de maio de 2008
Motivação
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção,e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.
Índice[esconder]
1 Tipos de motivação
2 Teoria dos Dois Fatores
3 Teoria Contingencial da Motivação, de Victor Vroom
4 Motivação: Teoria e prática voltada ao ambiente corporativo.
Tipos de motivação
Necessidades orgânicas
O tipo de motivação mais fácil de se analisar, ao menos superficialmente, é aquele baseado em necessidades fisiológicas óbvias. Incluem a fome, sede e escapar da dor. A análise dos processos por trás de tais motivações pode fazer uso da pesquisa em animais, na etologia, psicologia comparativa e psicologia fisiológica, e os processos cerebrais e hormonais envolvidos neles parecem ter muito em comum, pelo menos em todos os mamíferos e provavelmente entre todos os [vertebrados]]. Em humanos, no entanto, mesmo essas motivações básicas são modificadas e mediadas através de influências sociais e culturais de vários tipos: por exemplo, nenhuma análise da fome em humanos pode ignorar as desordens de alimentação como a bulimia e a obesidade, para as quais o paralelo com animais não está claro. Mesmo entre animais, não está claro se modelos homeostáticos de “depleção-reabastecimento” (sistemas de feedback) ainda são adequados, já que muitos animais se alimen tam mais numa base de precaução do que reativa, mais obviamente quando se preparam para a hibernação.
Outras motivações biológicas
No próximo nível, estão as motivações que têm uma base biológica óbvia, mas que não são requeridas para a sobrevivência imediata do organismo. Esse tipo inclui motivações poderosas para o sexo, cuidado com a prole e agressão: de novo, as bases fisiológicas dessas motivações são similares em humanos e em outros animais, mas as complexidades sociais são maiores em humanos (ou talvez nós apenas as entendamos melhor em nossa própria espécie). Nessas áreas, estudos da ecologia comportamental e sociobiologia ofereceram novas análises tanto do comportamento animal quanto humano, especialmente nas últimas décadas do século XX. No entanto, a extensão das análises sociobiológicas em humanos continua sendo um assunto altamente controverso. De maneira similar, mas talvez em um nível diferente, está a motivação para novos estímulos: freqüentemente chamada de exploração ou curiosidade.
No início do Século XX, acreditava-se que as motivações como desejo por sexo ou agressão tinham um componente homeostático – isto é, elas se acumulam com o tempo caso não sejam descarregadas. Essa idéia era crucial para Freud e Konrad Lorenz, e é uma característica da psicologia popular da motivação. No entanto, as análises biológicas mais bem-informadas das décadas recentes desmentem essa noção, dizendo que tais motivações são situacionais, aparecendo quando elas são (ou parecem ser) necessárias, e desaparecendo sem maiores consequências quando a ocasião para elas passa.
Objetivos secundários
Essas importantes necessidades biológicas tendem a gerar emoções mais poderosas, dando origem a motivações mais poderosas. Isso é descrito no modelo de “hierarquia de necessidades” de Abraham Maslow.Sendo alocadas no sistema de Produção.
Uma distinção pode ser feita entre a motivação direta e a indireta: na motivação direta, a ação satisfaz a necessidade, e na motivação indireta, a ação satisfaz um objetivo intermediário, que por sua vez pode direcionar na satisfação de uma necessidade. Em ambientes de trabalho, dinheiro é tipicamente visto como uma poderosa motivação indireta, enquanto satisfação com o trabalho e um ambiente social agradável são motivações mais diretas. No entanto, esse exemplo mostra claramente que um fator motivacional indireto (dinheiro) em direção a um importante objetivo (ter comida, roupas, etc) pode muito bem ser mais poderosa do que uma motivação direta provida por um ambiente agradável.
Coerção
A mais óbvia forma de motivação é a coerção, onde evitar a dor ou outras conseqüências negativas tem um efeito imediato.
Quando tal coerção é permanente, é considerada escravidão. Embora a coerção seja considerada moralmente repreensível em muitas filosofias, ela é largamente praticada em prisioneiros ou na forma de convocação militar. Críticos do capitalismo moderno acusam que sem redes de proteção social, a “escravidão salarial” é inevitável. Coerções de sucesso naturalmente são prioritárias sobre outros tipos de motivação.
Auto-controle
O auto-controle da motivação é crescentemente entendido como um subconjunto da inteligência emocional: uma pessoa pode ser altamente inteligente de acordo com uma definição mais conservadora (ou seja, tem alto poder cognitivo, de maneira mensurável em testes de inteligência), no entanto, não tem motivação para dedicar sua inteligência para certas tarefas. Auto-controle é frequentemente contrastado com processos automáticos de estímulo-resposta, como no paradigma behaviorista de [Skinner].
pessoas são levadas à ação, pelos seguintes fatores:
Fatores externos:dois Um pai diz ao filho que ele precisa tirar boas notas na escola,
Pressão social: um funcionário procura progredir na empresa porque é isso que se espera dele.
Fatores internos: encontramos pessoas que agem por conta própria. São pessoas auto motivadas que agem em função do que julgam bom para elas e para o bem comum.
Teoria dos Dois Fatores
Da autoria de Frederick Herzberg:
Fatores humanos: condições de trabalho e conforto, políticas da organização, relações com o supervisor, competência técnica do supervisor, salários, segurança no cargo, relações com colegas. Afetam a "satisfação" da pessoa.
Fatores motivacionais: delegação de responsabilidade, liberdade de decidir como executar o trabalho, promoção, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos. Afetam a "motivação" da pessoa, caracterizando uma forca que e intuida de dentro do ser.
Teoria Contingencial da Motivação, de Victor Vroom
A “teoria contingencial da motivação” de Victor Vroom provê um modelo de quando as pessoas decidem exercer auto-controle para perseguir um determinado objetivo. Essa teoria é basicamente uma tentativa de chegar a um modelo de como as pessoas decidiriam racionalmente a se motivar ou não por um curso particular de ação. O nível de produtividade individual depende de três forças básicas que atuam dentro do indivíduo: objetivos individuais; a relação que o indivíduo percebe entre produtivdade e alcance de seus objetivos individuais; e a capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo. Segundo Chiavenato (2003), o modelo de motivação de Vroom apóia o modelo de expectação da motivação.
Os três principais fatores nessa teoria são: Valência, Expectativa e Instrumentalidade.
Valência é a importância colocada na recompensa. Expectativa é a crença de que os esforços estão ligados à performance. Instrumentalidade é a crença de que a performance está relacionada às recompensas. Por exemplo, a expectativa de um vendedor é a sua crença de que um maior número de telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Sua instrumentalidade é que mais vendas (performance) vão resultar em maiores comissões (recompensas). Sua valência é a importância colocada nas comissões (recompensas). Esses três fatores resultam na motivação. Se um desses fatores não existe, a motivação se vai. Se o vendedor não acredita que maiores esforços resultam em melhor performance, não há motivação.
Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa só aplica esforço se há uma chance de ela alcançar um determinado desempenho (performance). Alcançar essa performance faria com que acontecesse determinada consequência que a pessoa tinha em mente. A performance deve ser alcançável pelo sujeito em questão. Objetivos inalcançáveis são desmotivadores.
De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que uma pessoa exerce em uma tarefa específica depende da expectativa que ela tem de seu resultado.
Motivação: Teoria e prática voltada ao ambiente corporativo.
Teorias bem desenvolvidas são a base para uma aplicação. Todas as teorias sobre motivação devem ser uma base de aplicação efetiva.
Necessitamos de maiores informações e conhecimentos sobre incentivos financeiros, aplicação da teoria das necessidades, determinação dos objetivos que os indivíduos realmente procuram, pessoas em níveis diferentes na organização, diferentes trabalhos e diferentes estágios da carreira.
Alguns cientistas pensaram na reestruturação do trabalho como solução de torná-lo mais motivador. Para lutar contra os burocratas, que dão uma abordagem mais mecânica do trabalho, esses cientistas têm sugerido técnicas tais como: expansão de cargos e responsabilidades, iniciando um programa de transferência e promoção planejada. Criar horas flexíveis de trabalho. Apesar de algumas dessas técnicas serem desenvolvidas para o setor industrial como uma reação contra a monotonia de uma linha de montagem, elas podem ser aplicadas para qualquer empregado burocrático.
Expansão do Cargo: Esta técnica que tem recebido a maior atenção da ciência do comportamento. A tarefa pode ser expandida tanto horizontal como verticalmente.
Um programa bem-sucedido de expansão da tarefa deverá idealmente aumentar a satisfação do empregado. Porém, como uma organização não existe senão para criar satisfação ao empregado como um fim, deverá também haver benefícios diretos à organização. Há evidências de que a expansão das tarefas produz baixa rotatividade e reduz a ausência no trabalho.
A expansão vertical do cargo corresponde a adicionar tarefas do nível superior dentro da escala hierárquica, ou seja, permitir que o empregado execute algumas tarefas de seu supervisor também chamadas de enriquecimento de cargo. A expansão horizontal do cargo significa adicionar tarefas que são executadas dentro do mesmo nível hierárquico. Obviamente, o uso dessa técnica deve ser balanceado. Uma grande diversidade de tarefas requer grandes habilidades.
Rotação de Cargos: Essa técnica é adequada para o problema de insatisfação do trabalhador cansado por excesso de estrutura do trabalho. A rotação de tarefas pode ser usada de forma planejada como um programa de treinamento. O empregado gasta alguns meses em uma atividade e depois é transferido. Grandes organizações, em seus programas de desenvolver gerentes, utilizam a técnica de rotação de cargos, mudando os indivíduos entre posições de linha e staff. A vantagem da rotação de cargo esta clara. Amplia a mente dos empregados e dá a eles uma grande experiência, principalmente quando se ocupam de altos escalões.
Horário Flexível: É um sistema em que o empregado é contratado para trabalhar um dado numero de horas por semana, porém é livre para variar a hora de trabalho, dentro de um dado limite. O empregado é obrigado a trabalhar dentro de um tempo fixo e tem um livre período para variar conforme desejar. O período variável pode permitir horas extras a serem acumuladas e o empregado pode obter um dia livre no fim do mês.
Sob o regime de horário flexível o empregado assume a responsabilidade de completar a tarefa e aumenta o sentimento pessoal de alto valor. Este sistema é condizente com o ponto de vista de que o indivíduo é pago para produzir, e não para estar em seu posto de trabalho por um dado período de tempo.
O conceito parece contribuir para a redução de ausência no trabalho, para reduzir fadiga e para aumentar a lealdade organizacional.
O que podemos concluir é que há muito mais a ser motivado do que a aplicação de técnicas mencionadas, ou outras tais como: telefone privado, espaço no estacionamento, plano de benefício bastante rico, caixa de sugestões, carro privado etc. Motivação é uma filosofia que deve ser emanada de cima e espalhada para toda a organização. Essa filosofia é descoberta sobre as necessidades e desejos de cada empregado e é a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como indivíduo, a tarefa de melhorar seu desempenho.
Obtido em "http://pt.wikipedia.org/wiki/Motiva%C3%A7%C3%A3o"
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção,e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.
Índice[esconder]
1 Tipos de motivação
2 Teoria dos Dois Fatores
3 Teoria Contingencial da Motivação, de Victor Vroom
4 Motivação: Teoria e prática voltada ao ambiente corporativo.
Tipos de motivação
Necessidades orgânicas
O tipo de motivação mais fácil de se analisar, ao menos superficialmente, é aquele baseado em necessidades fisiológicas óbvias. Incluem a fome, sede e escapar da dor. A análise dos processos por trás de tais motivações pode fazer uso da pesquisa em animais, na etologia, psicologia comparativa e psicologia fisiológica, e os processos cerebrais e hormonais envolvidos neles parecem ter muito em comum, pelo menos em todos os mamíferos e provavelmente entre todos os [vertebrados]]. Em humanos, no entanto, mesmo essas motivações básicas são modificadas e mediadas através de influências sociais e culturais de vários tipos: por exemplo, nenhuma análise da fome em humanos pode ignorar as desordens de alimentação como a bulimia e a obesidade, para as quais o paralelo com animais não está claro. Mesmo entre animais, não está claro se modelos homeostáticos de “depleção-reabastecimento” (sistemas de feedback) ainda são adequados, já que muitos animais se alimen tam mais numa base de precaução do que reativa, mais obviamente quando se preparam para a hibernação.
Outras motivações biológicas
No próximo nível, estão as motivações que têm uma base biológica óbvia, mas que não são requeridas para a sobrevivência imediata do organismo. Esse tipo inclui motivações poderosas para o sexo, cuidado com a prole e agressão: de novo, as bases fisiológicas dessas motivações são similares em humanos e em outros animais, mas as complexidades sociais são maiores em humanos (ou talvez nós apenas as entendamos melhor em nossa própria espécie). Nessas áreas, estudos da ecologia comportamental e sociobiologia ofereceram novas análises tanto do comportamento animal quanto humano, especialmente nas últimas décadas do século XX. No entanto, a extensão das análises sociobiológicas em humanos continua sendo um assunto altamente controverso. De maneira similar, mas talvez em um nível diferente, está a motivação para novos estímulos: freqüentemente chamada de exploração ou curiosidade.
No início do Século XX, acreditava-se que as motivações como desejo por sexo ou agressão tinham um componente homeostático – isto é, elas se acumulam com o tempo caso não sejam descarregadas. Essa idéia era crucial para Freud e Konrad Lorenz, e é uma característica da psicologia popular da motivação. No entanto, as análises biológicas mais bem-informadas das décadas recentes desmentem essa noção, dizendo que tais motivações são situacionais, aparecendo quando elas são (ou parecem ser) necessárias, e desaparecendo sem maiores consequências quando a ocasião para elas passa.
Objetivos secundários
Essas importantes necessidades biológicas tendem a gerar emoções mais poderosas, dando origem a motivações mais poderosas. Isso é descrito no modelo de “hierarquia de necessidades” de Abraham Maslow.Sendo alocadas no sistema de Produção.
Uma distinção pode ser feita entre a motivação direta e a indireta: na motivação direta, a ação satisfaz a necessidade, e na motivação indireta, a ação satisfaz um objetivo intermediário, que por sua vez pode direcionar na satisfação de uma necessidade. Em ambientes de trabalho, dinheiro é tipicamente visto como uma poderosa motivação indireta, enquanto satisfação com o trabalho e um ambiente social agradável são motivações mais diretas. No entanto, esse exemplo mostra claramente que um fator motivacional indireto (dinheiro) em direção a um importante objetivo (ter comida, roupas, etc) pode muito bem ser mais poderosa do que uma motivação direta provida por um ambiente agradável.
Coerção
A mais óbvia forma de motivação é a coerção, onde evitar a dor ou outras conseqüências negativas tem um efeito imediato.
Quando tal coerção é permanente, é considerada escravidão. Embora a coerção seja considerada moralmente repreensível em muitas filosofias, ela é largamente praticada em prisioneiros ou na forma de convocação militar. Críticos do capitalismo moderno acusam que sem redes de proteção social, a “escravidão salarial” é inevitável. Coerções de sucesso naturalmente são prioritárias sobre outros tipos de motivação.
Auto-controle
O auto-controle da motivação é crescentemente entendido como um subconjunto da inteligência emocional: uma pessoa pode ser altamente inteligente de acordo com uma definição mais conservadora (ou seja, tem alto poder cognitivo, de maneira mensurável em testes de inteligência), no entanto, não tem motivação para dedicar sua inteligência para certas tarefas. Auto-controle é frequentemente contrastado com processos automáticos de estímulo-resposta, como no paradigma behaviorista de [Skinner].
pessoas são levadas à ação, pelos seguintes fatores:
Fatores externos:dois Um pai diz ao filho que ele precisa tirar boas notas na escola,
Pressão social: um funcionário procura progredir na empresa porque é isso que se espera dele.
Fatores internos: encontramos pessoas que agem por conta própria. São pessoas auto motivadas que agem em função do que julgam bom para elas e para o bem comum.
Teoria dos Dois Fatores
Da autoria de Frederick Herzberg:
Fatores humanos: condições de trabalho e conforto, políticas da organização, relações com o supervisor, competência técnica do supervisor, salários, segurança no cargo, relações com colegas. Afetam a "satisfação" da pessoa.
Fatores motivacionais: delegação de responsabilidade, liberdade de decidir como executar o trabalho, promoção, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos. Afetam a "motivação" da pessoa, caracterizando uma forca que e intuida de dentro do ser.
Teoria Contingencial da Motivação, de Victor Vroom
A “teoria contingencial da motivação” de Victor Vroom provê um modelo de quando as pessoas decidem exercer auto-controle para perseguir um determinado objetivo. Essa teoria é basicamente uma tentativa de chegar a um modelo de como as pessoas decidiriam racionalmente a se motivar ou não por um curso particular de ação. O nível de produtividade individual depende de três forças básicas que atuam dentro do indivíduo: objetivos individuais; a relação que o indivíduo percebe entre produtivdade e alcance de seus objetivos individuais; e a capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo. Segundo Chiavenato (2003), o modelo de motivação de Vroom apóia o modelo de expectação da motivação.
Os três principais fatores nessa teoria são: Valência, Expectativa e Instrumentalidade.
Valência é a importância colocada na recompensa. Expectativa é a crença de que os esforços estão ligados à performance. Instrumentalidade é a crença de que a performance está relacionada às recompensas. Por exemplo, a expectativa de um vendedor é a sua crença de que um maior número de telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Sua instrumentalidade é que mais vendas (performance) vão resultar em maiores comissões (recompensas). Sua valência é a importância colocada nas comissões (recompensas). Esses três fatores resultam na motivação. Se um desses fatores não existe, a motivação se vai. Se o vendedor não acredita que maiores esforços resultam em melhor performance, não há motivação.
Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa só aplica esforço se há uma chance de ela alcançar um determinado desempenho (performance). Alcançar essa performance faria com que acontecesse determinada consequência que a pessoa tinha em mente. A performance deve ser alcançável pelo sujeito em questão. Objetivos inalcançáveis são desmotivadores.
De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que uma pessoa exerce em uma tarefa específica depende da expectativa que ela tem de seu resultado.
Motivação: Teoria e prática voltada ao ambiente corporativo.
Teorias bem desenvolvidas são a base para uma aplicação. Todas as teorias sobre motivação devem ser uma base de aplicação efetiva.
Necessitamos de maiores informações e conhecimentos sobre incentivos financeiros, aplicação da teoria das necessidades, determinação dos objetivos que os indivíduos realmente procuram, pessoas em níveis diferentes na organização, diferentes trabalhos e diferentes estágios da carreira.
Alguns cientistas pensaram na reestruturação do trabalho como solução de torná-lo mais motivador. Para lutar contra os burocratas, que dão uma abordagem mais mecânica do trabalho, esses cientistas têm sugerido técnicas tais como: expansão de cargos e responsabilidades, iniciando um programa de transferência e promoção planejada. Criar horas flexíveis de trabalho. Apesar de algumas dessas técnicas serem desenvolvidas para o setor industrial como uma reação contra a monotonia de uma linha de montagem, elas podem ser aplicadas para qualquer empregado burocrático.
Expansão do Cargo: Esta técnica que tem recebido a maior atenção da ciência do comportamento. A tarefa pode ser expandida tanto horizontal como verticalmente.
Um programa bem-sucedido de expansão da tarefa deverá idealmente aumentar a satisfação do empregado. Porém, como uma organização não existe senão para criar satisfação ao empregado como um fim, deverá também haver benefícios diretos à organização. Há evidências de que a expansão das tarefas produz baixa rotatividade e reduz a ausência no trabalho.
A expansão vertical do cargo corresponde a adicionar tarefas do nível superior dentro da escala hierárquica, ou seja, permitir que o empregado execute algumas tarefas de seu supervisor também chamadas de enriquecimento de cargo. A expansão horizontal do cargo significa adicionar tarefas que são executadas dentro do mesmo nível hierárquico. Obviamente, o uso dessa técnica deve ser balanceado. Uma grande diversidade de tarefas requer grandes habilidades.
Rotação de Cargos: Essa técnica é adequada para o problema de insatisfação do trabalhador cansado por excesso de estrutura do trabalho. A rotação de tarefas pode ser usada de forma planejada como um programa de treinamento. O empregado gasta alguns meses em uma atividade e depois é transferido. Grandes organizações, em seus programas de desenvolver gerentes, utilizam a técnica de rotação de cargos, mudando os indivíduos entre posições de linha e staff. A vantagem da rotação de cargo esta clara. Amplia a mente dos empregados e dá a eles uma grande experiência, principalmente quando se ocupam de altos escalões.
Horário Flexível: É um sistema em que o empregado é contratado para trabalhar um dado numero de horas por semana, porém é livre para variar a hora de trabalho, dentro de um dado limite. O empregado é obrigado a trabalhar dentro de um tempo fixo e tem um livre período para variar conforme desejar. O período variável pode permitir horas extras a serem acumuladas e o empregado pode obter um dia livre no fim do mês.
Sob o regime de horário flexível o empregado assume a responsabilidade de completar a tarefa e aumenta o sentimento pessoal de alto valor. Este sistema é condizente com o ponto de vista de que o indivíduo é pago para produzir, e não para estar em seu posto de trabalho por um dado período de tempo.
O conceito parece contribuir para a redução de ausência no trabalho, para reduzir fadiga e para aumentar a lealdade organizacional.
O que podemos concluir é que há muito mais a ser motivado do que a aplicação de técnicas mencionadas, ou outras tais como: telefone privado, espaço no estacionamento, plano de benefício bastante rico, caixa de sugestões, carro privado etc. Motivação é uma filosofia que deve ser emanada de cima e espalhada para toda a organização. Essa filosofia é descoberta sobre as necessidades e desejos de cada empregado e é a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como indivíduo, a tarefa de melhorar seu desempenho.
Obtido em "http://pt.wikipedia.org/wiki/Motiva%C3%A7%C3%A3o"
Teoria das Relações Humanas
Escola das Relações Humanas
Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey,
Morris Viteles e George C. Homans.
Ênfase: pessoas
A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqüência
imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por
Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de
oposição à Teoria Clássica da Administração.
A origem da Teoria das Relações Humanas são:
1- A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos
conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos
padrões de vida do povo americano.
2- O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia
e a sociologia.
3- As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt
Lewin foram capitais para o humanismo na administração.
4- 5As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932,
sob a coordenação de Elton Mayo.
Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)
A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos
para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com
o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente
sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma
greve ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia
era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.
No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da
Page 2
2
Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica
contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam
detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de
trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores.
As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da
empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de
Empresas de Harvard.
Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica
de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a
intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores,
medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência que se tornaria
famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos
acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de
trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores não conseguiram provar a
existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de
produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na
produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por
variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico,
então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932,
quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.
Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:
• Sala de provas de montagem de Relés
• Programa de Entrevista
• Sala de observações da montagem de terminais
Sala de Provas de Montagem de Relés
A primeira experiência que contou com a participação da equipe de Harvard, teve
inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Relés. Sua
finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por
mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de
trabalho.
Foram selecionadas para a experiência seis moças (cinco montadoras e uma
fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de
telefone, já que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificações
nos ritmos de produção de peças. A função das funcionárias era colocar bobinas,
armaduras, molas de contato e isolantes elétricos numa base mantida por quatro
parafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era
realizado de forma contínua.
A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção,
controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura,
umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso,
eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só
seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo
de produção.
Page 3
3
Período
Duração
Semanas
Condições experimentais
1
2
Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu
local original de serviço, sem que soubessem e estabelecida
a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moça por
semana
2
5
Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o
grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo
as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se a
produção
3
8
Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual
as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus
esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve
um aumento de produção.
4
5
Marca o inicio da introdução de mudança direta no trabalho.
Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no
meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve
aumento da produção.
5
4
Os intervalos de descanso foram aumentados para dez
minutos cada. Houve aumento da produção.
6
4
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manhã e outros
três à tarde. A produção não aumentou, e as moças
reclamavam da quebra de ritmo.
7
11
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um
pela manhã e outro pela tarde, servindo um lanche leve em
um deles. Aumento de produção.
8
7
Com as mesmas condições do período anterior, o grupo
experimental passou a trabalhar somente até às 16:30 horas.
Houve um acentuado aumento de produção.
9
4
Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção
permaneceu estacionária.
10
12
Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção aumentou
bastante.
11
9
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sábado
livre. Verificou-se que a produção diária das moças continuou
a subir.
12
12
Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se
todos os benefícios dados durante a experiência. Verificou-se
que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais
alcançado anteriormente 3.000 unidades semanais por
moça.
Conclusões
• As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e
supervisão branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor
ansiedade.
• Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida,
aumentando a satisfação no trabalho.
• Não havia temor ao supervisor
Page 4
4
• Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam
amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças
passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.
• O grupo desenvolve liderança e objetivos comuns.
Programa de entrevistas
Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. O objetivo era
desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar postura tão diferentes nos
seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a
Ter um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores.
O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os
primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da
organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas e
anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos
operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários
foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso
dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável
pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.
As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas em
perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de
muito curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos os
seus problemas, aflições e medos, a partir daí, o processo passou a ser mais longo e
caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.
O resultado das entrevistas foi a constatação de que a maioria dos funcionários agia e
pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia
detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava
por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos
funcionários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à de seu
padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.
A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos
alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo
tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas
angustias mais freqüentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos
minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos chamados
grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo
seu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na produção controlada.
Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de
uma certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o
operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e
a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável
descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a
Quarta fase da experiência.
Page 5
5
Sala de Observações de Montagem de Terminais
Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois
inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram
a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do
departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do
lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência
durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal
dos operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-
hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de
interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a produção
total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que
os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os
operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo
de trabalho. Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um
dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam
pagamento por excesso de produção. Verificou-se que esses operários passaram a
apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo
desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro
que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para
“estabilizarem” a sua produção, através de punições simbólicas. Essa Quarta fase
permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a
organização formal da fábrica.
Conclusões da Experiência em Hawthorne
A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola
das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir
as principais conclusões.
1- Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade
física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por
normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do
trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais
integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de
produzir.
2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os
trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do
grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai
das normas grupais.
3- Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas
pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser
visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais
informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas
formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores
sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de
organização informal.
Page 6
6
4- As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de
grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. Relações Humanas
são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e
atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a
compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador
melhores resultados de seus subordinados.
5- A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e portanto a
maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e
seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela
Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi
observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia,
contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção,
mas elevava o moral do grupo.
6- Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados e
mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção
especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações
Humanas.
Teoria Clássica
Teoria da Relações
Trata a organização como uma Máquina
Trata a organização como um grupo de
pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia
Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade Centralizada
Delegação plena de autoridade
Linhas claras de autoridade
Autonomia do empregado
Especialização e competência Técnica
Confiança e abertura
Acentuada divisão do trabalho
Ênfase nas relações humanas entre as
pessoas
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e staff
Dinâmica grupal e interpessoal
Decorrência da Teoria das Relações Humanas
Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o
repertório administrativo: Fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização
informal, dinâmica de grupo etc. Os princípios clássicos passam a ser duramente contestados. O
Page 7
7
engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem
a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo
completamente diferente, pois o homoeconomicus cede lugar ao homem social. A ênfase nas
tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.
Motivação
A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Vimos na
Teoria da Administração Cientifica que a motivação era pela busca do dinheiro e das
recompensas salariais e materiais do trabalho.
A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não é o
único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a
tenção para o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não-
materiais
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades
humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades
humanas fundamentais:
a- Necessidades Fisiológicas – São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas,
relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. Exigem satisfação periódica e cíclica. As
principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação
sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos.
A experiência de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma política com
relação ao seu pessoal que atendia plenamente às necessidades mais básicas dos
empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a não mais influenciar o
comportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras
necessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.
b- Necessidades Psicológicas – São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e
adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de
necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude
c- Necessidade de auto realização – São produto da educação e da cultura e também elas,
como as necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o
homem vai procurando gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metas
crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras
necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo
autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
A partir da teoria das relações humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da
motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo
comportamento humano é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de
comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.
O MORAL E A ATITUDE. A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das
Relações Humanas. O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente
perceptível. O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada
pela satisfação ou não satisfação das necessidades dos indivíduos.
O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil,
entusiasmo e impulso em relação ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuição dos
problemas de supervisão e de disciplina. O moral elevado devolve a colaboração.
Page 8
8
LIDERANÇA. A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas
implicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da
liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A Experiência de Hawthorne teve o
mérito – entre outros – de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as
normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do
grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado.
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da
comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos
A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos
cinqüenta anos. As teorias sobre a liderança podem ser classificados em três grandes grupos:
• Teorias de traços de personalidade.
• Teorias sobre estilos de liderança.
• Teorias situacionais da liderança.
TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE, são as teorias mais antigas a respeito da
liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o
líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das
demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade através dos
quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços partem do
pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de
personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:
1. Traços físicos: energia, aparência e peso.
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa
4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA, são as teorias que estudam a liderança em
termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras
pelas quais o líder orienta sua conduta. Refere-se àquilo que o líder faz, o seu estilo de
comportamento para liderar. Há três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática.
Autocrática: A ênfase é centrada no líder. O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação
do grupo, determina providências e as técnicas para execução das tarefas
Democrático: A ênfase no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo
grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas
para atingir o alvo.
Liberal: Ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou
individuais, com participação mínima do líder.
TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANÇA. São as teorias que procuram explicar
a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente
apresentadas. Partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de
liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança
diferente para alcançar a eficácia dos subordinados. As teorias situacionais são mais atrativas ao
gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades de mudar a situação para
adequá-la a um modelo de liderança, ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à
situação. Para esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
Page 9
9
COMUNICAÇÕES. Com o desenrolar das conseqüências das Experiências de Hawthorne e
das experiências sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas
oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações
entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competência dos
administradores através do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentar
com eficiência os complexos problemas de comunicação, bem como de adquirir confiança e
franqueza no seu relacionamento humano.
Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão sensível sobre a
Administração no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizações. O
enfoque das relações humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito líquido foi compelir os
administradores a:
a- Assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa.
b- Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas.
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:
a- Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-
se nas suas tarefas.
b- Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação no
cargo.
Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe
e um melhor desempenho nas tarefas.
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as
posições e no conhecimento e na explicação aos participantes inferiores das razões das
orientações Tomadas.
REDES DE COMUNICAÇÃO Os padrões ou cadeias ou redes de comunicação têm sido
extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de
várias alternativas de padrões ou canais de comunicação. O estudo das redes de comunicação
tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL. Existem padrões de relações encontrados na empresa mas
que não aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se
identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no
trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organização informal. Essa organização
informal desenvolveu-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal.
Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à forma, conteúdo e
duração e nos mostram que nem sempre a organização social de uma empresa correspondente
exatamente ao seu organograma.
DINÂMICA DE GRUPO. Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinâmica de grupo
desenvolve uma proposição geral de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores
do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.
Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada
através de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento.
As relações existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas.
O chefe deve estar atento às relações entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver
o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e à estima recíprocos. As
reuniões periódicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo
colaboram para que estes resultados sejam alcançados.
Page 10
10
Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos três
perspectivas diferentes, a saber:
O grupo como instrumento de mudança, nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte de
influência sobre seus membros. Os esforços para mudar o comportamento podem encontrar
apoio ou resistência do grupo sobre os seus membros.
O grupo como meta de mudança, nesta perspectiva, para mudar o comportamento de indivíduos,
pode-se tornar necessário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança, seu ambiente
emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudança do comportamento de indivíduos,
o grupo torna-se a meta da mudança.
O grupo como agente de mudança. Certas mudanças de comportamento podem ser provocadas
somente através de esforços organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudança
CRÍTICAS
Após o domínio da Teoria das Relações humanas por cerca de mais de uma década, ao final dos
anos 50, entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas
concepções passaram a ser profundamente revistas e alteradas. Citamos a seguir as principais
críticas à teoria:
• Oposição cerrada à Teoria Clássica
• Inadequada visualização dos problemas das relações industriais
• Concepção ingênua e romântica do operário
• Limitação do campo experimental
• Parcialidade das conclusões
• Ênfase nos grupos informais
• Enfoque manipulativo das relações humanas
Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey,
Morris Viteles e George C. Homans.
Ênfase: pessoas
A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqüência
imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por
Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de
oposição à Teoria Clássica da Administração.
A origem da Teoria das Relações Humanas são:
1- A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos
conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos
padrões de vida do povo americano.
2- O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia
e a sociologia.
3- As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt
Lewin foram capitais para o humanismo na administração.
4- 5As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932,
sob a coordenação de Elton Mayo.
Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)
A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos
para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com
o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente
sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma
greve ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia
era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.
No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da
Page 2
2
Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica
contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam
detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de
trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores.
As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da
empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de
Empresas de Harvard.
Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica
de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a
intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores,
medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência que se tornaria
famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos
acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de
trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores não conseguiram provar a
existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de
produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na
produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por
variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico,
então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932,
quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.
Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:
• Sala de provas de montagem de Relés
• Programa de Entrevista
• Sala de observações da montagem de terminais
Sala de Provas de Montagem de Relés
A primeira experiência que contou com a participação da equipe de Harvard, teve
inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Relés. Sua
finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por
mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de
trabalho.
Foram selecionadas para a experiência seis moças (cinco montadoras e uma
fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de
telefone, já que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificações
nos ritmos de produção de peças. A função das funcionárias era colocar bobinas,
armaduras, molas de contato e isolantes elétricos numa base mantida por quatro
parafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era
realizado de forma contínua.
A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção,
controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura,
umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso,
eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só
seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo
de produção.
Page 3
3
Período
Duração
Semanas
Condições experimentais
1
2
Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu
local original de serviço, sem que soubessem e estabelecida
a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moça por
semana
2
5
Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o
grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo
as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se a
produção
3
8
Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual
as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus
esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve
um aumento de produção.
4
5
Marca o inicio da introdução de mudança direta no trabalho.
Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no
meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve
aumento da produção.
5
4
Os intervalos de descanso foram aumentados para dez
minutos cada. Houve aumento da produção.
6
4
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manhã e outros
três à tarde. A produção não aumentou, e as moças
reclamavam da quebra de ritmo.
7
11
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um
pela manhã e outro pela tarde, servindo um lanche leve em
um deles. Aumento de produção.
8
7
Com as mesmas condições do período anterior, o grupo
experimental passou a trabalhar somente até às 16:30 horas.
Houve um acentuado aumento de produção.
9
4
Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção
permaneceu estacionária.
10
12
Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção aumentou
bastante.
11
9
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sábado
livre. Verificou-se que a produção diária das moças continuou
a subir.
12
12
Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se
todos os benefícios dados durante a experiência. Verificou-se
que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais
alcançado anteriormente 3.000 unidades semanais por
moça.
Conclusões
• As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e
supervisão branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor
ansiedade.
• Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida,
aumentando a satisfação no trabalho.
• Não havia temor ao supervisor
Page 4
4
• Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam
amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças
passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.
• O grupo desenvolve liderança e objetivos comuns.
Programa de entrevistas
Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. O objetivo era
desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar postura tão diferentes nos
seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a
Ter um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores.
O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os
primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da
organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas e
anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos
operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários
foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso
dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável
pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.
As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas em
perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de
muito curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos os
seus problemas, aflições e medos, a partir daí, o processo passou a ser mais longo e
caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.
O resultado das entrevistas foi a constatação de que a maioria dos funcionários agia e
pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia
detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava
por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos
funcionários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à de seu
padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.
A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos
alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo
tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas
angustias mais freqüentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos
minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos chamados
grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo
seu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na produção controlada.
Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de
uma certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o
operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e
a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável
descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a
Quarta fase da experiência.
Page 5
5
Sala de Observações de Montagem de Terminais
Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois
inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram
a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do
departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do
lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência
durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal
dos operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-
hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de
interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a produção
total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que
os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os
operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo
de trabalho. Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um
dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam
pagamento por excesso de produção. Verificou-se que esses operários passaram a
apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo
desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro
que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para
“estabilizarem” a sua produção, através de punições simbólicas. Essa Quarta fase
permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a
organização formal da fábrica.
Conclusões da Experiência em Hawthorne
A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola
das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir
as principais conclusões.
1- Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade
física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por
normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do
trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais
integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de
produzir.
2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os
trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do
grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai
das normas grupais.
3- Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas
pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser
visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais
informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas
formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores
sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de
organização informal.
Page 6
6
4- As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de
grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. Relações Humanas
são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e
atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a
compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador
melhores resultados de seus subordinados.
5- A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e portanto a
maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e
seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela
Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi
observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia,
contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção,
mas elevava o moral do grupo.
6- Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados e
mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção
especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações
Humanas.
Teoria Clássica
Teoria da Relações
Trata a organização como uma Máquina
Trata a organização como um grupo de
pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia
Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade Centralizada
Delegação plena de autoridade
Linhas claras de autoridade
Autonomia do empregado
Especialização e competência Técnica
Confiança e abertura
Acentuada divisão do trabalho
Ênfase nas relações humanas entre as
pessoas
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e staff
Dinâmica grupal e interpessoal
Decorrência da Teoria das Relações Humanas
Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o
repertório administrativo: Fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização
informal, dinâmica de grupo etc. Os princípios clássicos passam a ser duramente contestados. O
Page 7
7
engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem
a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo
completamente diferente, pois o homoeconomicus cede lugar ao homem social. A ênfase nas
tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.
Motivação
A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Vimos na
Teoria da Administração Cientifica que a motivação era pela busca do dinheiro e das
recompensas salariais e materiais do trabalho.
A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não é o
único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a
tenção para o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não-
materiais
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades
humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades
humanas fundamentais:
a- Necessidades Fisiológicas – São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas,
relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. Exigem satisfação periódica e cíclica. As
principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação
sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos.
A experiência de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma política com
relação ao seu pessoal que atendia plenamente às necessidades mais básicas dos
empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a não mais influenciar o
comportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras
necessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.
b- Necessidades Psicológicas – São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e
adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de
necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude
c- Necessidade de auto realização – São produto da educação e da cultura e também elas,
como as necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o
homem vai procurando gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metas
crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras
necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo
autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
A partir da teoria das relações humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da
motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo
comportamento humano é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de
comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.
O MORAL E A ATITUDE. A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das
Relações Humanas. O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente
perceptível. O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada
pela satisfação ou não satisfação das necessidades dos indivíduos.
O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil,
entusiasmo e impulso em relação ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuição dos
problemas de supervisão e de disciplina. O moral elevado devolve a colaboração.
Page 8
8
LIDERANÇA. A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas
implicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da
liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A Experiência de Hawthorne teve o
mérito – entre outros – de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as
normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do
grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado.
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da
comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos
A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos
cinqüenta anos. As teorias sobre a liderança podem ser classificados em três grandes grupos:
• Teorias de traços de personalidade.
• Teorias sobre estilos de liderança.
• Teorias situacionais da liderança.
TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE, são as teorias mais antigas a respeito da
liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o
líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das
demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade através dos
quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços partem do
pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de
personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:
1. Traços físicos: energia, aparência e peso.
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa
4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA, são as teorias que estudam a liderança em
termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras
pelas quais o líder orienta sua conduta. Refere-se àquilo que o líder faz, o seu estilo de
comportamento para liderar. Há três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática.
Autocrática: A ênfase é centrada no líder. O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação
do grupo, determina providências e as técnicas para execução das tarefas
Democrático: A ênfase no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo
grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas
para atingir o alvo.
Liberal: Ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou
individuais, com participação mínima do líder.
TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANÇA. São as teorias que procuram explicar
a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente
apresentadas. Partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de
liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança
diferente para alcançar a eficácia dos subordinados. As teorias situacionais são mais atrativas ao
gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades de mudar a situação para
adequá-la a um modelo de liderança, ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à
situação. Para esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
Page 9
9
COMUNICAÇÕES. Com o desenrolar das conseqüências das Experiências de Hawthorne e
das experiências sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas
oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações
entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competência dos
administradores através do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentar
com eficiência os complexos problemas de comunicação, bem como de adquirir confiança e
franqueza no seu relacionamento humano.
Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão sensível sobre a
Administração no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizações. O
enfoque das relações humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito líquido foi compelir os
administradores a:
a- Assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa.
b- Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas.
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:
a- Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-
se nas suas tarefas.
b- Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação no
cargo.
Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe
e um melhor desempenho nas tarefas.
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as
posições e no conhecimento e na explicação aos participantes inferiores das razões das
orientações Tomadas.
REDES DE COMUNICAÇÃO Os padrões ou cadeias ou redes de comunicação têm sido
extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de
várias alternativas de padrões ou canais de comunicação. O estudo das redes de comunicação
tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL. Existem padrões de relações encontrados na empresa mas
que não aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se
identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no
trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organização informal. Essa organização
informal desenvolveu-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal.
Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à forma, conteúdo e
duração e nos mostram que nem sempre a organização social de uma empresa correspondente
exatamente ao seu organograma.
DINÂMICA DE GRUPO. Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinâmica de grupo
desenvolve uma proposição geral de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores
do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.
Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada
através de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento.
As relações existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas.
O chefe deve estar atento às relações entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver
o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e à estima recíprocos. As
reuniões periódicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo
colaboram para que estes resultados sejam alcançados.
Page 10
10
Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos três
perspectivas diferentes, a saber:
O grupo como instrumento de mudança, nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte de
influência sobre seus membros. Os esforços para mudar o comportamento podem encontrar
apoio ou resistência do grupo sobre os seus membros.
O grupo como meta de mudança, nesta perspectiva, para mudar o comportamento de indivíduos,
pode-se tornar necessário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança, seu ambiente
emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudança do comportamento de indivíduos,
o grupo torna-se a meta da mudança.
O grupo como agente de mudança. Certas mudanças de comportamento podem ser provocadas
somente através de esforços organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudança
CRÍTICAS
Após o domínio da Teoria das Relações humanas por cerca de mais de uma década, ao final dos
anos 50, entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas
concepções passaram a ser profundamente revistas e alteradas. Citamos a seguir as principais
críticas à teoria:
• Oposição cerrada à Teoria Clássica
• Inadequada visualização dos problemas das relações industriais
• Concepção ingênua e romântica do operário
• Limitação do campo experimental
• Parcialidade das conclusões
• Ênfase nos grupos informais
• Enfoque manipulativo das relações humanas
Teoria da burocracia
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Foi proposta a fusão deste artigo com: Modelo burocrático da administração.
A teoria da burocracia foi formalizada por Max Weber que, partindo da premissa de que o traço mais relevante da sociedade ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. Assim, Weber cunhou a expressão burocrática para representar esse tipo ideal de organização, porém ao fazê-lo, não estava pensando se o fenômeno burocrático era bom ou mau. Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou burocracia, num sentido que vai além do significado pejorativo que por vezes tem. Burocracia é a organização eficiente por excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.mas acaba se esquecendo dos aspectos váriaveis que se devem ser considerados, o que na sua negligencia acaba trazendo diversas disfunções na realização de ações especificas Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais:
Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária ao serem formalizadas por escrito.
Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de forma a evitar conflitos na atribuição de competências.
Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema.
Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substituídas por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.
Competência técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu mérito e capacidades - havendo necessidade da existência de formas de avaliação objetivas.
Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a administrar os meios de produção - não os possuem.
Profissionalização dos funcionários.
Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.
Disfunções da Burocracia:
Internalização das regras: Elas passam a de "meios para os fins", ou seja, às regras são dadas mais importância do que às metas.
Excesso de Formalismo e papelatório: Torna os processos mais lentos.
Resistências às Mudanças.
Despersonalização: Os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam.
Categorização como base no processo decisorial: O que tem um cargo maior, toma decisões, independentemente do que conhece sobre o assunto.
Superconformidade as Rotinas: Traz muita dificuldade de inovação e crescimento.
Exibição de poderes de autoridade e pouca comunicação dentro da empresa.
Dificuldade com os clientes: o funcionário está voltado para o interior da organização, torna dificil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas.
A Burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade humana.
Uma dada empresa tem sempre um maior ou menor grau de burocratização, dependendo da maior ou menor observância destes princípios que são formulados para atender à máxima racionalização e eficiência do sistema social (por exemplo, a empresa) organizado.
Foi proposta a fusão deste artigo com: Modelo burocrático da administração.
A teoria da burocracia foi formalizada por Max Weber que, partindo da premissa de que o traço mais relevante da sociedade ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. Assim, Weber cunhou a expressão burocrática para representar esse tipo ideal de organização, porém ao fazê-lo, não estava pensando se o fenômeno burocrático era bom ou mau. Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou burocracia, num sentido que vai além do significado pejorativo que por vezes tem. Burocracia é a organização eficiente por excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.mas acaba se esquecendo dos aspectos váriaveis que se devem ser considerados, o que na sua negligencia acaba trazendo diversas disfunções na realização de ações especificas Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais:
Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária ao serem formalizadas por escrito.
Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de forma a evitar conflitos na atribuição de competências.
Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema.
Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substituídas por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.
Competência técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu mérito e capacidades - havendo necessidade da existência de formas de avaliação objetivas.
Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a administrar os meios de produção - não os possuem.
Profissionalização dos funcionários.
Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.
Disfunções da Burocracia:
Internalização das regras: Elas passam a de "meios para os fins", ou seja, às regras são dadas mais importância do que às metas.
Excesso de Formalismo e papelatório: Torna os processos mais lentos.
Resistências às Mudanças.
Despersonalização: Os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam.
Categorização como base no processo decisorial: O que tem um cargo maior, toma decisões, independentemente do que conhece sobre o assunto.
Superconformidade as Rotinas: Traz muita dificuldade de inovação e crescimento.
Exibição de poderes de autoridade e pouca comunicação dentro da empresa.
Dificuldade com os clientes: o funcionário está voltado para o interior da organização, torna dificil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas.
A Burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade humana.
Uma dada empresa tem sempre um maior ou menor grau de burocratização, dependendo da maior ou menor observância destes princípios que são formulados para atender à máxima racionalização e eficiência do sistema social (por exemplo, a empresa) organizado.
Assinar:
Postagens (Atom)